一提精益，我们第一时间就会想到“丰田”、“精益生产”、“7大浪费”、“流动式生产”等等。这些的确是精益组织的重要元素，可以提高现场生产的综合效率、安全、交付的管理能力。

今天我们谈的“精益”是从整体公司管理看，同时分享德马工业是如何推动此项工作展开的。

首先评价一个公司的经营优良可以用几个组合的指标来平衡：

EBITDA 利润率（%）

 人效（万/人）

坪效（平米/亿）

 销售额增长率（%）

资金周转率（转）

外部不良率（PPM） 

不同行业会有不同的表现，但是这个组合指标是需要每个公司年年持续测评的。这样才可以看到每年的变化趋势，提出不断提升的目标。我们称之为“3+3”趋势图，就是精益转型的目标基础，而非点状的改善。

其次，在组织上保证，建立一个“精益委员会”。与专家顾问一起推动各项工作的展开。11月份开展战略部署，明确看三年，定一年的目标。在此基础上确定年度预算与年度重点改善事项。委员会监控目标的每月达成情况。部门每月点检做PSP更因分析及改善措施。

当然组织能力的提升是保证精益改善具重要的保障。所以在精益导入的企业，同时要引入工具方法论。德马工业采用了各种途径提升员工的能力，比如专家指导下的外部改善周：战略部署、VAVE价值工程、项目目视化、生产流动等。通过一周的边教边做，直接出改善成果，同时掌握方法；还有自助一些特训活动如销售，采购专题培训的开展；同时还推出一月一课的方法论线上学习课。员工的成长与企业的发展达到了共赢。

德马工业作为物流装备核心零部件——输送辊筒用制造商，我们用近20年的努力来完善内部管理。我们认为，对管理精益求精的追求是成就产品卓越品质的基石，也是确保客户满意的关键。同时我们乐于和全行业分享我们的成功经验。